Como competir com
uma empresa imaginária?

O Eduardo conversa e de repente solta um glosariam e nem pisca, como se a palavra fosse tão conhecida quanto batatinha. Depois, em outras conversas, a Sandra solta um glosado e o Walther, um glosaram.

Se você costuma se preocupar com o destino da sua declaração do Imposto de Renda, talvez conheça o verbo glosar. Significa desconsiderar uma parte das contas. É muito usado por executivos do setor de energia elétrica, como o Eduardo Mayer Fagundes (da AES Eletropaulo), a Sandra Camelo dos Santos (da Chesf) e o Walther Toledo Anconi (da CPFL). Quando um desses CIOs faz investimentos em informática, sabe que uma parte dos investimentos será glosada pelos técnicos do órgão regulador, a Aneel, com base nos números de uma empresa imaginária — a empresa de referência. É uma empresa criada e mantida no papel pelos técnicos da Aneel, com a qual a empresa real deve competir. Se a empresa de referência vai gastar X com informática, mas o CIO da empresa real acha essencial gastar X+Y, ora, os técnicos da Aneel glosam o Y. O CIO que se vire depois. Quando vier a hora de pedir aumento de tarifas, não terá como levar o Y em consideração. É como se aquele Y nunca tivesse sido aplicado em nada de bom.

Resumindo, o governo exige excelência dessas empresas de energia elétrica, mas depois desconsidera uma parte do que elas investem em excelência.

Pensando bem... Todas essas concessionárias de serviços públicos essenciais funcionam num mundo à parte e incomum. (Concessionárias, ou utilities, são empresas de energia elétrica, de águas e saneamento, de gás e de telecomunicações.) Investir bem em informática já é difícil em terras cor-de-rosa, se existe alguma. Para o CIO na concessionária, o quebra-cabeça é investir nesse mundo fora dos eixos, em que existem até inimigos imaginários.

Não compre de mim

Os clientes da Sabesp, por exemplo, pagam menos por metro cúbico de água quando consomem pouco, e pagam mais quando consomem mais. É assim, ao contrário do resto do mundo, para que todos economizem água. “Nosso marketing tem de ser feito no estilo por favor, não compre o meu produto”, explica Maria Lúcia dos Santos Tiballi, superintendente de marketing da Sabesp. O competidor imaginário de referência obriga a Eletropaulo a atender as ligações do cliente (no call center) em menos de dois minutos e a manter cem lojas na área de concessão. De nada adianta contra-argumentar, dizer que os serviços prestados pelos 900 funcionários do call center são opção melhor (para os clientes) que uma loja às moscas. Também não adianta sugerir: a equipe de manutenção dos 215 mil transformadores bem que poderia prestar serviços de manutenção aos clientes, já que está na rua e entende do assunto, e assim baixar o custo da manutenção. A Aneel proíbe, como proíbe qualquer coisa minimamente semelhante a privilégio para poucos em detrimento de muitos.

Serviço de energia elétrica quase sempre é o primeiro a chegar. “O pessoal abre uma rua, constrói umas casas e a primeira empresa que chamam é a Eletropaulo”, diz Carlos Augusto Leite Brandão, o diretor de coordenação empresarial. Para as pessoas mais pobres, a conta de energia elétrica às vezes é o único documento que lhes permite, por exemplo, abrir um crediário. Quando a infra-estrutura está disponível, distribuidora deve atender toda a rua em questão, mesmo que dê prejuízo. É a mesma coisa com a Sabesp. Além de aconselhar o cliente a evitar seu produto, deve instalar estações de tratamento e encanamentos mesmo nas cidades em que a receita não vai cobrir o custo operacional. Água e esgoto influem na saúde pública, especialmente a saúde de crianças

Meses de descobertas

Assim, apesar dos clientes às pencas (7 milhões na Sabesp; é outra excentricidade das concessionárias), uma parcela razoável deles dá prejuízo. A única solução é subsidiar os clientes deficitários com os clientes lucrativos. O problema de todas as concessionárias, informa Fernando Menezes, superintendente de TI da Sabesp, é que a receita média por cliente vem caindo.

Por isso, neste momento elas todas já investem ou planejam investimento para melhorar bastante a gestão da operação, e assim reduzir seu custo. Com operação barata, perde-se menos dinheiro com o cliente deficitário, e ganha-se mais dinheiro com o cliente lucrativo, sobra mais dinheiro para subsídios e lucros. A vontade de baixar custos se manifesta nas concessionárias de muitas maneiras: seu pessoal anda estudando se amplia os mainframes ou se desiste deles, fazendo reformas nos processos e na hierarquia, avaliando e instalando módulos novos de ERP, reescrevendo os sistemas de controle dos ativos em campo, instalando sistemas de informações geográficas, equipando vendedores e técnicos com computadores de mão. A Comgás, por exemplo, pagava impostos a mais por conta de ativos incorretamente registrados, como veio a descobrir com a ajuda da Accenture e de novos sistemas. Nesse trabalho todo, o pessoal de informática tem papel duplo. “Os novos sistemas não só apóiam as mudanças”, diz Walther, da CPFL, “como também forçam as mudanças.” Para as elétricas, as contas são ainda mais difíceis: só vale a pena gastar com sistemas novos se as economias compensam o valor glosado.

As concessionárias investem também em autoconhecimento e em conhecimento sobre o cliente, e por isso andam pagando por consultorias e novos sistemas de CRM. Com a receita média em queda, conhecer os clientes e administrar o relacionamento comercial com eles vira prioridade. Os meses mais recentes têm sido de descobertas.

Nenhuma delas vende o mesmo produto para todos os clientes, apesar das aparências, como começaram a perceber. Tantos jeitos diferentes de entregar o gás são como produtos diferentes. A variação vem por conta do tipo de cliente: posto de gasolina, residência, prédio, condomínio, usina; é gás para mover o carro, cozinhar, resfriar o ar, aquecer a piscina, produzir energia elétrica. “Cada um de nossos clientes”, diz Roberto Carneiro, superintendente de informática da Comgás, “pode até usar mais de uma aplicação.” Esse conhecimento ajuda a fazer novas vendas, mas ajuda também a reduzir o subsídio com clientes deficitários, como aconteceu com o pessoal da Bandeirante Energia: ficou mais fácil negociar com o cliente para religar a energia ou parcelar contas atrasadas.

E essas concessionárias, nascidas e criadas no monopólio, começaram a perceber a existência de... competidores. Os melhores clientes da Sabesp (empresas) podem contratar perfuradores de poços ou caminhões-pipa. “Você vê isso nas ruas da cidade”, diz Fernando sobre as ruas de São Paulo. “O número de caminhões-pipa aumentou.” A Comgás concorre com fábricas de chuveiro elétrico. Até as distribuidoras de energia elétrica concorrem entre si, apesar dos milhares de quilômetros de cabos de aço bem presos a milhões de postes e torres. Se a distribuidora nº 1 conseguir um cliente na área da distribuidora nº 2, a nº 2 é obrigada por lei a cobrar um pedágio e interligar o cliente à distribuidora nº 1. “Os que consomem mais de 3 MWh são os alvos de todos”, explica Carlos Augusto, da Eletropaulo. A CPFL, por exemplo, perdeu três clientes. Imagine o que é ter clientes deficitários, que a empresa não pode de jeito nenhum se negar a atender, e perder clientes lucrativos. Quanto mais barata a operação, e quanto mais informações a distribuidora reúne sobre si mesma e sobre clientes, mais difícil fica perder clientes para o concorrente e mais fácil tirar clientes dele

Anos de trabalho

Processos e sistemas de CRM ajudam também a manter o aumentar o grau de satisfação do cliente com a empresa. Na Bandeirante Energia, informa Thomas Brull, diretor de relações com investidores, caiu o número de reclamações. É bom na hora de pedir aumento de tarifas aos técnicos da Aneel. Quando o índice de reclamações sobe, eles tiram pontos da distribuidora e ela não consegue todo o aumento de que precisa. Mas até a Sabesp, a Comgás e a Telefônica, que não estão sujeitas à competição de uma empresa imaginária de referência, buscam melhorar o grau de satisfação dos clientes com a empresa. É bom para os negócios. É bom também para conseguir o apoio de políticos.

Todo dia, a Telefônica coleta 140 milhões de registros de chamadas telefônicas (CDRs), e com eles finalmente monta as 14 milhões de contas que manda por mês aos clientes de telefonia fixa. Para quem sabe pouca coisa sobre os clientes, parece muito bom ter tanta informação. Nem tanto. Recentemente, a Telefônica mudou o jeito de remunerar as empresas terceirizadas de atendimento telefônico ao cliente. Em vez de pagá-las por ligação, como vinha fazendo, paga por problema resolvido na primeira ligação, não importa quanto tempo dure essa primeira ligação. Se o cliente ligar de novo por causa do mesmo problema, a terceirizada não recebe um centavo pela primeira ligação. O tempo médio das ligações aumentou bastante, o índice de problemas resolvidos na primeira ligação também, o grau de satisfação dos clientes subiu 15%... e o custo total de atender os clientes por telefone caiu! Manel Benazet, vice-presidente de serviços comerciais e administrativos da Telefônica, explica: com tantos clientes, qualquer manejo de dados, qualquer novo processamento, qualquer novo cruzamento dos dados — exige muita tecnologia de apoio, é perigoso e fica caro. Para que o sistema comercial da Sabesp fique do jeito que seus executivos querem, “leva mais uns dois anos”, informa Fernando.

Essa história toda está acontecendo agora e demora a terminar. Os funcionários dessas concessionárias têm tempo para se acostumar com os novos jeitos de fazer negócios. Nas medições mais recentes, feitas com técnicas novas de contabilidade, intangíveis (= idéias) já respondem por 45% do valor de uma empresa nas bolsas de valores. Mas todo executivo compete com idéias, porque um competidor é isso mesmo, um outro executivo e suas idéias distintas. Pensando bem... Não é tão esquisito assim enfrentar um competidor imaginário.